Шесть вопросов, которые постоянно задают о программах лояльности. - Автомобильный сайт
Логин   : 
Пароль :  
[регистрация]        [забыл]
 

   Новости сайта в RSS потоке
 ПРОЕКТ  О КАРТЕ  КАТАЛОГ ПАРТНЕРОВ/СКИДКИ  НОВОСТИ  ФОРУМ  ВОПРОСЫ и ОТВЕТЫ  РАЗНОЕ 
   

Модні чоловічі вишиванки http://skyba.com.ua/product-category/cholovichi-vishivanki/ від виробника

Шесть вопросов, которые постоянно задают о программах лояльности.

Автор Ирина Капуста
оценка читателей: Reviewer Rated 5 StarsReviewer Rated 5 StarsReviewer Rated 5 StarsReviewer Rated 5 StarsReviewer Rated 5 Stars
54 из 137 читателей считают данный обзор полезным

раздел: РАЗНОЕ / ОБЗОРЫ / Программы лояльности, дисконтные.



Наверное, многие подписчики знают, что журнал «Новый маркетинг» выступил одним из организаторов I Международного форума «Лояльный покупатель: где у него кнопка?». Развивая тему лояльности на страницах журнала и получая от наших читателей информационные запросы, мы поняли, что многие компании интересуют похожие проблемы. Так возникла идея сформулировать вопросы, которые чаще всего задают о программах лояльности, и адресовать их специалистам, которые участвовали в форуме .

Участники круглого стола:

Анна Сыщикова,
директор по аналитическому маркетингу 000 «ЛМ "Консалт"» (Москва)

Тарас Копытько,
директор ДМ-компании «Мета» (Киев)

Леонид Лаврентьев,
генеральный директор компании «НКТ» (Москва)

Андрей Максимов,
управляющий партнер компании интегрированного маркетинга Prospects Ukraine (Киев)

Наталия Виноградская,
директор по маркетингу «Книжного клуба "Клуб семейного досуга"» (Харьков)

Мартин Костяк,
business-solution -менеджер компании Comarch S.A. (Краков)

"Новый маркетинг": На каком этапе своего развития или развития рынка компания должна задуматься о разработке программы лояльности? Как определить, что время пришло?

Анна Сыщикова: Развитие любого бизнеса может идти дву мя путями: экстенсивным (от крытие новых точек продаж, ос воение новых каналов сбыта) и интенсивным (повышение эф фективности действующих точек и каналов сбыта). Когда раздел рынка завершен и приток новых клиентов становится незначи тельным, компании стараются увеличить отдачу от постоянных клиентов.
Чтобы удовлетворить ожидания потребителей, компания может совершенствовать продукт, создавая более выгодное торговое предложение. Если же руко водство не уверено в том, что по добным образом можно полу чить существенное конкурентное преимущество (конкурентная борьба очень острая), значит, по ра подумать о маркетинге вза имоотношений и, в частности, о программе лояльности. Конечно, эти два процесса могут происхо дить и одновременно, но все же я считаю, что компаниям, работа ющим в постсоветском про странстве, нужно очень осторож но выбирать время для внедре ния программы лояльности. За частую они могут удовлетворить потребности клиентов с помо щью лучшего торгового предло жения. Кроме того, если вне дрить программу лояльности раньше времени, покупательское поведение ее участников и не участников может оказаться совершенно одинаковым, поэтому затраты на программу не только не спасут от конкуренции, но и уменьшат выручку.

Тарас Копытько: Например, в Украине рынок мобильной связи давно созрел для программ лояльности, потому что в настоящее время сложно вести борьбу за новых клиентов: все, кто хотели, уже купили мобиль ные телефоны. Перед оператора ми возник вопрос: какими путями развиваться и как сохранить клиентов? Конечно, можно прибегнуть к ценовому демпингу, как это было не раз, но это путь в никуда. Единственная возможность сохранить свою базу и создать видимое конкурентное преимущество для привлечения клиентов других операторов разработать систему весомых привилегий, то есть программу лояльности.

На Западе, как показывает практика, программы лояльности чаще всего используют в сфере услуг: в финансовом секторе, гостиничном и ресторанном бизнесе, сфере проката автомобилей, авиаперевозок, ритейла.

Несмотря на использование дисконтных карточных систем украинскими ресторанами, я не думаю, что ресторанный бизнес в Украине действительно готов к программам лояльности. Стратегия ресторанных сетей такова: открытие раз в год нового заведе ния и привлечение таким способом внимания потребителей. Когда компании не смогут ежегодно инвестировать по $0,5-1 млн в новый ресторан, начнут развиваться программы лояльности.

Кроме того, многие забывают о готовности потребителя участвовать в программе лояльности. чтобы человек захотел этого, он должен понимать ее преимущест во. Во многих областях, напри мер, финансовой или страховой, внедрение программ поощрения постоянных клиентов преждевременно. потому что у потребителя нет культуры потребления этого рода. Например, если из всех видов страхования я пользуюсь только автострахованием гражданской ответственно сти, а о других ничего не знаю, вряд ли мне будет интересна про грамма, по которой я получу скидку на эти услуги.

Леонид Лаврентьев: Что касается сфер бизнеса, готовых к внедрению программ лояльности, я могу с уверенностью сказать, что украинскому ритейлу надо было сделать это еще вчера. Люди хо тят отношений! А их формирование процесс не быстрый.

Во-первых, создание програм мы лояльности занимает 8-9 месяцев: оно включает в себя разра ботку, тестирование, «пропиты вание» идеями лояльности торго вого персонала (учтите, первый, кому вы должны будете «продать» программу это ваш персонал, если в успех не поверит он, не поверит никто). Во-вторых, потребителю понадобится некоторое время, чтобы осознать новые ценности, которые вы ему предлагаете. А ужесточение конкуренции между сетями, приход на рынок новых сильных игроков уже не за горами.

Андрей Максимов : Я бы сказал, что о программе лояльности нужно задумываться каждый раз при стратегическом (долгосрочном) планировании бизнеса. Все программы, запущенные нами совместно с нашими клиентами, были продиктованы исключительно стратегическими задачами. И именно этот факт служил экономическим обоснованием затрат на программу.
Основная ошибка компаний состоит в том, что они расценивают программу лояльности как один из инструментов, который нужно сравнить с другими, что бы определить, какой важнее. Доходит даже до того, что марке тинг отношений называют ин струментом директмаркетинга.

Однако программа лояльности это не инструмент, а сре ство, которое позволяет рациональнее использовать потенциал различных маркетинговых тех нологий. Иными словами, это способ достижения цели. Именно маркетинговая цель может обосновать запуск долгосрочной программы.
Прежде всего, это инвестиции в долю рынка. На уровне микромаркетинга они выражаются в переманивании колеблющихся потребителей у прямых и косвенных конкурентов (управлении структурой потребительской модели в своей категории). Вторая, не менее важная цель противостояние ценовой борьбе (внешним факторам). И то, и другое, как видите, связано с жесткой конкурентной ситуацией. Все это драки, в которых иногда даже не подсчитывают потери, поскольку главная цель – контроль рынка.

«НМ»: Стоит ли осуществлять пилотную программу перед запуском полномасштабной?

Андрей Максимов: Да, но речь должна идти не о пилотной программе, а о тестовом периоде для будущей масштабной программы. Тест это время, в течение которого проверяется эконо мический базис программы (так называемая pointsbased часть): как работает система накопления и конвертации баллов или бонусов. Кроме того, в это время ком пания получает опыт формирования персональных двусторон них (!) каналов коммуникации и устанавливает основные критерии качества для масштабной программы.

Тестовый период длится как минимум полгода. Для полноценного теста необходимо несколько циклов конвертации баллов. К тому же актуализация клиентских баз данных занимает несколько месяцев, а частота покупок недостаточна, чтобы уловить тенденции на короткой дистанции. С этим и связана длительность теста.

Часть true loyalty (эмоциональная связь с потребителем); естественно, не тестируется. Если базис отработан и ясна экономика программы, можно приступать к ее психологической части. Если же нет, можно даже временно приостановить проект либо внести изменения по ходу.

Наталия Виноградская: Мы в своей практике разбивали внедрение системы лояльности на несколько этапов: разработка проекта (концепция, прекалькуляция); поэтапное тестирование акций, из которых состоит проект; анализ результатов; проведение самых эффективных и прибыльных мероприятий, которые увеличивают активность клиентской базы и прибыль компании.

Мартин Костяк: Я уверен, что необходимо предварительное тестирование информационной системы, которая обслуживает программу лояльности. Нельзя допустить ситуацию, в которой клиент не получит вознаграждение в процессе той или иной транзакции по причине не исправности системы.

Реализация же краткосрочного пилотного проекта, цель которого проверить какие-то предположения компании относительно эффективности привилегий или связи с потребителями, может дать неожиданные результаты. Как известно, программа лояльности разрабатывается на длительный период времени. Краткосрочный пилот не продемонстрирует реальную реакцию рынка, а его прерывание может негативно сказаться на будущей программе лояльности (клиенты не поверят компании во второй раз). Если же вводить пилот ограниченно в не которых точках, то клиенты могут поделить розничные точки на хорошие и плохие.

Тарас Копытько: Пилотный проект, то есть тестирование, это обязательная процедура, которая в наших проектах обычно занимает от трех месяцев до полугода. Под запуском пилота мы понимаем следующее. Из постоянных клиентов компании мы формируем две группы. Одна из них участвует в программе и пользуется всеми привилегиями, другая такой возможности не получает. За обеими группами ведется на блюдение: насколько увеличит ся частота потребления участниками программы по сравне нию с не участниками, изменит ся ли сумма покупки, частота визитов в компанию и т. д. Измеряются денежные, поведенческие параметры, степень удовлетворенности программой. На этом этапе очень важно выслушать своих клиентов и определить, что необходимо откорректировать, чтобы программа была максимально интересной для аудитории.

Только после того как все показания будут сняты и проанализированы, а участники и не участники программы выскажут свое мнение о ней, можно говорить о том, что вы застраховали себя хотя бы на 90% от неожиданностей, которые могут возникнуть на старте программы.

«НМ»: Потребители, желаю щие стать участниками програм мы, должны купить карточку или заслужить ее, накопив чеки или сделав покупку на опреде ленную сумму?

Леонид Лаврентьев: Все варианты подходят. Нужно ориентироваться на восприятие продукта целевой аудиторией. Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов местный менталитет. Если все вокруг продают карты и это воспринимается как само собой разумеющееся, не вызывает аллергии у покупателей, продавайте. Придайте своему продукту ценность в глазах потребителя и снимите сливки. Перед вами не стоит задача перевоспитать покупателя: если он пред почитает получать карту за совершенную покупку , а не покупать ее за деньги, выдавайте ее только за покупку. Хотя на самом деле нет белого и черного, практика показывает, и особенно ярко это демонстрируют клубные программы с несколькими участниками, что потребителю нужен выбор: купить карту за деньги в одной сети или получить ее бесплатно за покупку на определенную сумму в другой. Такая мнимая конкуренция не дает потребителю повода отказаться от участия в программе лояльности, сославшись на то, что он не хочет покупать карту или, наоборот, хочет ее приобрести. В современных условиях выигрывает не тот, кто делает к лиенту уникальное торговое предложение, а тот, кто делает ему уникальное эмоциональное предложение.

Андрей Максимов: Даже в дисконтных программах, предполагающих продажу карточек, по купатель приобретает не карточку, а право на скидку. Потребитель, участвующий в программе лояльности, платит всегда. Именно этим и определяется целесообразность программы: по требитель должен отдавать. Вопрос лишь в том, за что именно и чем именно он должен платить. В «здоровых» программах он рассчитывается не деньгами, а конкретными покупками (либо ре комендациями). И делает это ради обещанных привилегий, а не ради кусочка пластика.

Во многих масштабных про граммах практикуется бесплатная дистрибуция так называемых неактивированных карт. Это не всегда правильно. Все зависит от стратегической задачи проекта.

Кстати, в грамотно спланированных программах производ ство смарткарт и тем более магнитных карт возлагается на банк, который выступает партнером компании. Таким образом, вопрос окупаемости пластика не должен касаться ни розницы, ни производителей.

Мартин Костяк: Способ выдачи карт во многом зависит от вида программы лояльности. В проектах типа «Мультипартнер» (когда есть несколько равноправных участников) карта должна выдаваться бесплатно, чтобы не создавать барьеры при входе в программу. Допустимо и даже ре комендовано введение элемента, ограничивающего количество выдаваемых карт (даже с целью предупреждения ненужных затрат).

С другой стороны, неприятно, если лояльный клиент забыл свою карточку дома и по этой причине продавец не смог осуществить транзакцию, чтобы начислить ему очередной бонус. Компания должна предусмотреть возможность регистрации этой транзакции на основании бумажной квитанции (чека и т. д.) либо выдать дополнительную карту подключенную к одному счету. Такую карту покупа тель может передать кому-то из своих близких.

Если компания решилась на продажу карт, она должна предложить клиентам что-то взамен. Обещание ценовой скидки превратит программу лояльности в дисконтную, поэтому лучше, ес ли речь пойдет о бесплатной услуге или особых привилегиях.

Тарас Копытько: Есть как успешные, так и неудачные примеры реализации карточек за деньги. Чем больше ценность привилегий в глазах клиента, тем проще объяснить ему, почему за карточку нужно платить. У «С i льпо», например, есть дисконтная программа для покупателей, которые делают закупки в их супермаркетах. Чтобы получить карточку, надо заплатить 20 грн. Ежегодно более 100 тыс. человек участвуют в программе, потому что считают ее привлекательной.
Если же вы не сможете объяснить клиенту в течение трех минут, какие привилегии он получит, сделав годовой, разовый или какой-то другой взнос, он не будет покупать у вас карточку.

Наталия Виноградская: А я считаю, что карточку нужно заслужить. Клиентам, делающим регулярные покупки и покупки на крупную сумму, карточку необходимо дарить. Другим же можно предложить приобрести ее за определенную сумму и на определенный срок, предоставив право пользоваться привилегиями системы лояльности. В нашем случае клиент приобретает карточку за незначительную сумму, когда вступает в клуб.

«НМ»: Какие проблемы, на ваш взгляд, чаще всего возникают на этапе разработки и внедрения программы лояльности (внутренние и внешние)?

Андрей Максимов: Проблем очень много, но они отличаются по значимости. Приведу в при мер три, на мой взгляд наиболее важные, ошибки.

Первая попытка рассчитать бюджет программы по формуле классического SP- проекта, который предполагает возврат инвестиций во время его реализации. На этом и строится экономиче кий расчет. Потерял столько- то, получил дополнительно столько-то. Баланс должен быть всегда положительным. Для тактического планирования это подходит, но для стратегического вряд ли. Принципы SP-pac четов используются лишь в point-based части программы лояльности. Там все должно быть взвешено, ведь в программу войдут не только новые потребители. Продавец отдает часть маржи также тем, кто был и остается лояльным к нему и без программы.

В основе расчетов лежит знание своей потребительской модели. А уже к ним добавляется та самая часть trueloyalty, затраты на реализацию которой заложены в стратегическом бюджете. Этот принцип бюджетирования не всегда применим к торговым посредникам, но корректен для потребительских программ.

Вторая ошибка: «Поехали, потом заведем!» Не уделяется внимание готовности инфра структуры к запуску проекта.

Третья ошибка в том, что большинство программ игнорируют вопрос о наличии ресурсов (временных, управленческих и материальных), необходимых для налаживания персональных каналов коммуникации.

Например, если вы получили данные о человеке, это еще не значит, что у вас есть связь с ним. Прежде чем произвести первую передачу информации, необходимо «выставить» персо нальный канал связи. Это озна чает, что каждый потенциальный собеседник должен подтвердить, что он вас слышит и готов принимать информацию по данному каналу (речь не обязательно идет о почте или телефоне). Если вы не сделаете этого, от программы может возникнуть обратный эффект. Актуализация базы это весомая часть бюджета программы, длительный период времени и человеческие ресурсы (представьте себе актуализацию хотя бы 50 тыс. контрагентов, треть из которых невозможно найти).

Мартин Костяк: Самая большая проблема на этапе планирования программы лояльности - отсутствие опыта и незнание поведения потребителей.

Некоторые компании считают: если есть успешный образец программы в их сфере, то его можно скопировать. Но копирование чужих решений не всегда эффективно. Самое важное для разработчиков программы лояльности определить целевую аудиторию программы. Ее знание позволит понять, какая форма промо-акций и наград за лояльность будет лучшей, какими каналами коммуникации пользоваться для связи с участниками программы и т. д. Но даже про фессионал может ошибаться, а выбранная им стратегия не оправдать себя. Поэтому надо по стоянно анализировать ситуацию на рынке, поведение клиентов, эффективность промо-акций и т. д. Не следует бояться изменений, их нужно инициировать, чтобы избежать однообразия. Программа лояльности своего рода игра с клиентом. Однообразие уменьшает его заинтересо ванность.

Леонид Лаврентьев: Я согласен с тем, что отсутствие четкого описания целевой аудитории, ко торая должна участвовать в программе, очень важная проблема. Если компания работает с внешними разработчиками технической и креативной частей, она дает им «кривой» бриф и... наступает на всем известные грабли: «Сделать хотел утюг слон получился вдруг...»

Есть и другие проблемы. Например, отсутствие адептов программы среди высшего руковод ства и менеджеров подразделений, не связанных непосредственно с реализацией программы (бухгалтерии, отдела логистики и т.п.); отсутствие команды разработчиков и тех, в обязанности которых входит внедрение программы. Кроме того, персонал, как правило, не лоялен к программе лояльности (кассиры не любят покупателей, поскольку они мешают им работать и т.д.)

Анна Сыщикова : В итоге компания- разработчик программы сталкивается с тем, что в программе мало участников, она не интересна потребителям. Есть и технические проблемы: отсутствие CRM -решения, online-связи между кассами, интеграции бонусной системы с массовой программой, обратной связи с клиентом.

Тарас Копытько : На мой взгляд, компании очень много теряют из-за отсутствия элементарной системы математического анализа при разработке программы. На втором и третьем местах отсутствие регламента работы с базой данных и квалифицированного персонала в проектной группе, разрабатывающей программу лояльности. Либо группу формируют из некомпетентных людей, либо поручают разработку рекламным агентствам, в которых также нет специалистов в сфере лояльности. Нет тех, кто оперирует эко номическими формулами, которые позволяют на начальном этапе рассчитать возможные затраты и доходы от нее. А ведь компания должна знать, сколько денег она потратит на привлечени е и удержание одного клиента. От этого зависит успех про граммы .

Наталия Виноградская: Могу рассказать о том, с какими проблемами столкнулась наша компания. Пре жде всего, это несогласованность действий между отделами, масса технических недоработок и сбоев. Нам пришлось отказаться от сотрудничества со многими партнерами, так как не была разработана система контроля предоставления оговоренных скидок и услуг нашим клиентам. Следовательно, мы не могли отследить эффективность работы программы лояльности, имея дело с другими компаниями. В итоге ограничились внутренней системой лояльности.

«НМ»: Не секрет, что персонал – важнейший ресурс любой программы лояльности. Какую работу надо проводит с персоналом, чтобы усовершенствовать свои программы лояльности?

Наталия Виноградская: С персоналом необходимо постоянно общаться. Людям важно, чтобы они могли высказать свое мнение, чтобы их информировали о планах компании и результатах работы. Команде нужны не только денежные, но нематериальные стимулы – своевременное информирование о планах, в реализации которых он будет задействована.

Каждый год наш клуб устраивает новогоднюю корпоративную вечеринку, на 50% оплачивает отдых сотрудников в Крыму в период майских праздников, дарит всему персоналу памятные подарки и выдает премии в конце года, лучшие получают почетные грамоты. Кроем того, компания оплачивает участие в тренингах и поездки за границу для обмена опытом с другими клубами Direct Group Bertelsmann .

Тарас Копытько: разрабатывая программу лояльности для своих клиентов, компания должна обязательно предусмотреть и программу лояльности для своего персонала, которая станет частью масштабного проекта. Если вы будете поощрять клиентов и забудете о своем персонале, он станет саботировать программу.

И получится, что руководство из кожи вон лезет, чтобы создать привлекательную программу лояльности, а торговый персонал, с которым непосредственно общается участник программы, своими действиями сводит на нет все усилия компании. Покупатель может нарваться на грубого продавца, уборщица может толкнуть его, а охранник -ударить. И вот он уходит из магазина, чтобы больше не возвращаться. Вам кажется, что это надуманные примеры? Ничего подобного, это случаи из практики продуктовой розницы, и они встречаются не так уж редко.

Вот еще пример того, как персонал может испортить впечатление о компании. Мы сотрудничали с киевским рестораном «Нобель» в самом начале его работы - разрабатывали для него ДМ-кампанию по привлечению клиентов. Одна из наших задач заключалась в распространении клубных карточек. Но прежде чем запустить программу, мы решили своими силами проверить, насколько «Нобель» готов к обслуживанию клиентов по высшему разряду. И вот захожу я в ресторан, иду по холлу - и вдруг мне в спину кто-то кричит: «Стоять! Курточку снимите!» Все. У меня даже не было желания отдавать этому кому-то свои вещи: а вдруг он с ними что-то сделает? Мы выявили множество мелких огрехов, связанных с обслуживанием, которые портили впечатление от ресторана, и никакая карточка его не улучшила бы. Поэтому компания приостановила все свои маркетинговые действия на три месяца, пока ресторан исправлял ошибки, менял и переучивал персонал. Только после этого мы продолжили работу. Отсюда вывод: надо разработать для персонала простые правила и четкие стандарты работы, потому что без этого ни одна программа лояльности не будет эффективной.

«НМ»: Какой вред может причинить программам лояльности недооценка работы с персоналом?

Мартин Костяк : Хороший пример - программа лояльности, разработанная одним польским дистрибьютором фармацевтических препаратов. Компания захотела увеличить продажи дистрибутируемых лекарств в аптеках, внедрив программу лояльности для покупателей. Для начала дистрибьютор решил провести серию тренингов для владельцев аптек, чтобы рассказать о необходимости такой программы. Из базы аптек выбрали самые перспективные и представили им стратегию дистрибьютора в области влияния на поведение потребителей. Когда владельцы аптек, как казалось, осознали важность мероприятия, компания ввела классическую программу лояльности для клиентов. Но, к сожалению, персонал аптеки (как владельцы, так и провизоры) блокировал ее развитие. Он просто не был заинтересован в ней.

Впоследствии компания разработала программу мотивации аптек. Работу провизоров оценивали по количеству выданных карт лояльности, транзакций лояльности, препаратов, проданных в ходе промо-акций. После первого награждения фармацевтов компания зафиксировала увеличение объемов продаж в рамках программы лояльности. Кроме того, аптеки, которые не принимали участие в программе, захотели присоединиться к ней. Чтобы придать ей имидж элитной, дистрибьютор ввел ограничение на участие по величине квартального оборота аптеки.

« НМ»: Как завершить программу, не потеряв лояльную аудиторию? И возможно ли в данном случае обойтись без потерь?

Анна Сыщикова : Прекращение программы всегда связано с негативной реакцией большого количества, клиентов... Лучший выход - трансформировать ее или объявить заранее о прекращении программы и осуществлении комплекса альтернативных маркетинговых мероприятий. Самый опасный вариант, когда клиент, ни о чем не подозревая, получает отказ при попытке использовать карточку (из-за подобной политики продажи одно из компаний за два месяца упали на 70 % ). Убытки от прекращения программы могут превысить затраты на ее поддержание.

Без потерь можно обойтись, если использовать комплекс ДМ-мероприятий и весь арсенал средств программы лояльности, а не ограничиваться одной задачей - вознаградить лояльную аудиторию, дать бонус (ведь это, как правило, расходная часть программы). Компании же часто останавливаются на этом, не видя разницы между дисконтной стратегией и программой лояльности.

Леонид Лаврентьев : Без потерь можно обойтись, если в результате применения дисконтного механизма вознаграждения покупатели полюбили компанию не за скидки, а за наличие любимых продуктов, за то, что кассиры знают клиентов по имени и, искренне улыбаясь, здороваются с ними, когда те подходят к кассе. В этом случае, применив немного шокирующую маркетинговую стратегию, можно не только отказаться от невыгодной с материальной точки зрения дисконтной программы, но и поднять цены на ряд продуктов (именно на те, которые покупает ваша целевая аудитория и которые приносят вам максимальный оборот). Но это уже высший пилотаж, и мало кому это удавалось. Самый яркий пример - супермаркетов Tesco. Их маркетинговая стратегия наверняка войдет во все академические учебники.

Мартин Костяк : Мы часто сталкивались со случаями, когда программы лояльности, базирующиеся на купонах, наклейках или печатях, оказывались дорогостоящими в обслуживании, не давали ожидаемого эффекта и служили поводом для махинаций со стороны персонала. Как-то к нам обратилась сеть заправочных станций, у которой была собственная программа лояльности. Она основывалась на сборе наклеек с купонов. Проанализировав затраты на реализацию программы и эффект от нее, компания встала перед дилеммой: ликвидировать или трансформировать?

Решили заменить купоны магнитными карточками, на которые зачислялись бонусы. Все обращавшиеся на рынке купоны выкупили у клиентов за соответствующее количество бонусов. Эффект удивил даже менеджера программы лояльности: в течение полугода продажи топлива на АЗС увеличились на 10-20%. Кроме того, на несколько десятков процентов выросли объемы продаж в магазинах при АЗС.

Тарас Копытько : О закрытии программы думают еще на этапе ее планирования, а не тогда, когда прошло три года и компания «вдруг» осознала, что она проигрывает, предоставляя своим клиентам привилегии. Вот вопрос, который часто задают: «Надо ли всем участникам старой программы бесплатно предлагать новую карточку?» Я считаю, что это не всегда хорошо. Например, когда мы консультировали сеть «Карт-Бланш» по их программе скидок, выяснилось, что первоначально были выданы дисконтные карты номиналом от 5 до 25%, но раздавали их просто так, без всякой системы. В результате оказалось, что чеки с 25-процентной скидкой совершенно невыгодны сети, потому что владеющие ими клиенты не были ни постоянными, ни крупными. Сеть ничего не получала от своей щедрости. Мы решили аннулировать старые карточки, а новые выдавать аудитории, которая представляет интерес для нашего клиента.

Наталия Виноградская : Проблема не только в закрытии программы, но и в замене устаревших и неэффективных привилегий. Совсем не обязательно, чтобы новое предложение обходилось компании дороже, чем старое. Главное - выяснить, что будет интересно клиентам, и проанализировать то, как новое предложение повлияет на торговую активность. Это не всегда получается. Осенью 2004 года мы заменили конкурс на лучшую фотографию в мини-каталоге другим предложением. И хотя у старого конкурса не было призового фонда (единственное, что получали победители, это публикацию своей фотографии в мини-каталоге), активность клиентов по каталогу упала на 3%! Больше мы таких ошибок не делаем.



Добавлено:  22 Октября 2006 г.
Ссылка по теме:  журнал «Новый маркетинг», № 8, август 2005.
хиты: 13802

  

вы считаете этот обзор полезным?
Да  нет


[ оглавление обзоров ] [ Добавить комментарий ]



Добавил Anonymous on 09 Июль, 2007 г. - 11:14
моя оценка: Reviewer Rated 5 StarsReviewer Rated 5 StarsReviewer Rated 5 StarsReviewer Rated 5 StarsReviewer Rated 5 Stars


Как вернуть клиента навсегда

Компания CustomerSat провела исследование и пришла к выводу, что определенная часть клиентов покидает компанию вовсе не навсегда, «развеяв тем самым миф о безвозвратно утерянных клиентах». Вот только, чтобы вернуть такого клиента, необходимы дополнительные усилия, и далеко не все компании пока научились использовать этот второй, и возможно, последний шанс.

В исследовании приняло участие более 500 компаний, представляющих различные сегменты рынка. Как удалось выяснить, часть компаний никогда даже не пыталась вернуть «потерянных» клиентов, не приносила официальных извинений и никогда не внедряла дополнительных программ по выстраиванию работы с этим сегментом покупателей. Только 25% опрошенных покупателей получили извинения от компании, после отказа от ее услуг, и лишь 14% получили предложения возобновить сотрудничество на новых условиях. Таким образом компания добровольно отказывается от возможности развития, а может быть, даже сохранения собственного бизнеса. Покупателя можно вернуть, но для этого необходимо как минимум тщательно изучить причины его ухода, и проводить подобный мониторинг регулярно. Исследование показало, что проблемы зачастую лежат на поверхности, важно их вовремя заметить и устранить. Ключевым фактором потери клиентов до сих пор остается неконкурентоспособное ценообразование. Именно этот фактор выделили в качестве главной причины 44% покупателей и 46% продавцов. Как правило, корень этой проблемы лежит в потере ценности «товарного» предложения. Решить ее может ребрендинг. Для того, чтобы вернуть клиента, не меняя при этом цену, необходимо тщательно изучить потребности данного сегмента покупателей и подготовить персонализированные предложения.

По материалам сайта: www.customersat.com

 



 
Rambler's Top100Rambler's Top100    
Copyright © 2006-2009 ООО Украинский Автомобильный Альянс
по всем вопросам пишите, звоните: (044) 537 6089,91,92. частые вопросы и ответы. Автошколы ВСА.


Разрешается использовать, цитировать, копировать, транслировать и переводить
любые материалы проекта в сети Интернет
при условии установки прямой ссылки на этот конкретный материал на сайте www.uacards.com